来源:中国服装网
李宁之名，深入70后一代的体育记忆，无论是赛场之上还是商场之中。也正2010年品牌调整的决定迫在眉睫——70后渐老，90后的心亟需笼络。
2008年短暂的辉煌过后，李宁就因这次品牌调整的决策失误而陷入困境。急于俘获年轻消费者的他们，激进地转向自己并不擅长的时尚领域。70后失望地离去，90后也选择了躲避。
曾被李宁踩在脚下的安踏乘势而上，李宁偷鸡不成反蚀把米——不仅没有赶上海外品牌的脚步，反而被国内品牌赶超。
连续亏损之下，热衷体育事业但从未想过参与公司决策的李宁终于被推上了CEO的宝座。
令人惊叹的是，平和而不会经营公司的李宁将公司带出了亏损的泥潭。尽管业绩全面落后于安踏，但又有谁敢说李宁是今天的失败者呢?
李宁身边的人几乎没有见过他痛哭流涕的样子，即使是在2010年李宁公司业绩断崖式下跌，股价半年内腰斩的那段时间。李宁现在的同事、曾经的队友李春阳是个例外，他见过李宁最悲痛的时刻。
1988年9月20日，汉城奥运会进行到第四天，25岁的李宁出现在了吊环比赛的场地中。6年前，李宁在世界杯体操赛上一战成名——拿下了7个个人项目中的6项冠军和1项第三名，荣获“体操王子”的美誉。
对于即将到来的比赛，国人普遍认为胜券在握，但命运的戏剧性总是与传奇相随。在吊环比赛中，李宁的脚挂在了吊环上，随后的跳马比赛中，他又遭遇重大失误，跌坐在地上。国人大失所望，转而掀起了一片辱骂和嘲讽，甚至有人在李宁回国后给他寄了刀片，并送给他新的绰号“体操亡子”。
兵败汉城的那个夜晚，包括李宁在内的中国男子体操队在休息室抱头痛哭，声音之大，走廊里都听得清清楚楚。多年以后，李春阳还记得李宁带着哭腔的自责，“真对不起你们……”
那次奥运会结束后，李宁宣布退役，并于2年后创立了同名运动品牌，开始涉足运动服装、体育用品的生产和销售。一转眼，李宁牌已经诞生了28年了。
复仇之路
2008年注定是被中国人铭记的一年，对于李宁本人和李宁品牌来说，这一年的发生的事情更是难以忘怀。
奥运会开幕式上，李宁在威亚的帮助下，高举火炬，腾空滑行过鸟巢上空，点燃奥运主火炬，成为他人生的巅峰时刻之一。或许是因为这次成功的营销，李宁品牌也在2008年迎来爆发。
根据李宁发布的年报，公司在2008年的销售额收入增长了49.7%，达到66.9亿元;2009年，实现25.4%的增长，销售收入达83.87亿元。
至此，阿迪想要超越耐克的计划彻底落空，不仅如此，2009年阿迪在大中国区业务下滑16%，反而被李宁超越。
自1994年以来，李宁一直占据着中国体育用品市场的最大份额，直到2003年，首次被耐克超越，一年后又被阿迪赶上。
李宁不甘心，从被阿迪超越的那一天起，就制定了一项秘密计划：要用15年时间，在中国市场上超越耐克，重夺王位。
2009年，李宁以微弱优势超越阿迪，完成了自己的一项复仇计划。按照原计划，留给他们复仇的时间还有十年。
也许是超越阿迪带来了巨大的信心，李宁开始打出一套“品牌+研发+销售”的组合拳，想进一步扩大在中国市场的份额。
在品牌方面，与意大利运动品牌LOTTO合作，李宁以不低于10亿港元的价格，获得该品牌在中国为期20年的独家特许权。再加上此前与法国户外品牌Aigle合资成立的艾高公司。李宁旗下收获了2家海外品牌。
在国内，李宁于2009年以1.65亿元收购羽毛球专业品牌凯胜，进一步推行品牌差异化策略。
2009年的苏迪曼杯上，中国国家羽毛球队穿着李宁牌全副专业装备出战，成功卫冕。李宁于这一年开始采取整合营销策略，包括赞助“2009李宁杯中国羽毛球大师赛”及“李宁2009中国羽毛球公开赛”，提升了李宁牌羽毛球产品在消费者心目中的地位及李宁牌与羽毛球运动的关联度。李宁公司还将羽毛球系列产品打入香港及新加坡等东南亚地区城市。
研发方面，2008年11月，李宁运动科学研究中心正式揭幕。该研究中心将致力于运动科学研究、产品测试、核心科技研发以及提高产品功能等领域。之后李宁又基于凯胜的积累，成立中国羽毛球队装备研发中心，对球拍的弹性、强度、稳定性等技术点进行逐一突破。
销售方面，李宁开始改革传统供应链模式，采取差异化物流配送模式，整合物流资源，提高物流运作效率，有效降低物流费用及缩短在库及运输时间。还邀请核心供应商于湖北省荆门市工业园建立生产基地，李宁亦于该工业园建立李宁物流中心，发展集服装、鞋、配套、物流一体化的生产和配送基地。
2009年，李宁开始重点拓展二三线城市，截至2009年年底，李宁公司在中国一共有超过8000家零售门市店，仅2009年就增加了1200多家。
回过头来看，李宁几乎是以一种蒙眼狂奔的方式进行扩张和“复仇”。2010年，李宁以9.7%的市占率超过9.5%的阿迪达斯，跃居第二，比占13.8%的耐克低 4.1%，安踏、特步、361度的市占率分别为8.2%，5.8%，6.0%。
品牌的分水岭
2010年，90后开始步入20岁阵营，成为运动产品的主流消费人群，李宁决定迎合他们的喜好，于是进行了一次品牌定位的更改。将品牌定位为时尚、酷、全球视野;LOGO变成以“李宁交叉”为原型，更加灵动的设计;口号则从2002年启用的“一切皆有可能”变为“让改变发生”。此后，李宁又邀请林志玲等娱乐圈明星代言。
这次品牌变化引起了巨大轰动，有人认为随着90后的年龄增长，李宁迟早还要进行品牌调整。而对于这次品牌调整，90后并不买账，因为他们没有见证过李宁在赛场上的辉煌和这个品牌的发展过程。而对李宁有感情的70后和80后却受到了冷落，他们已经进入职场，在服饰选择上不能单纯地追求时尚和酷。
据了解，在这次换标的提案会上，李宁本人不显露喜恶，只推说腰痛复发，问众人“我能不能不选?”彼时，公司CEO是张志勇，董事长李宁将公司的决定权几乎全部交给了他，自己则更希望做一个“企业投资人或者创业者”，也就是说，他创立了这个品牌后，并不想插手太多管理和运营的事。
因为品牌定位从运动转移到了时尚，因此张志勇决定选择性放弃对中国奥委会战略合作伙伴的争夺。这一错误的决定不仅让李宁丢掉了自己的阵地，而且让晋江系企业崛起，为自己树立了强大的竞争对手——安踏不惜一切代价成为了战略合作伙伴，迎来自己的黄金时代。
2010年，李宁业绩发生断崖式下跌，净利润暴跌至11.08亿，股价在短短5个月时间内被腰斩。
造成这一状况的不仅仅是品牌定位和战略的失败，随着奥运热的褪去，中国体育服装行业的规模缩小也是原因
面对重重危机，一直不愿接手公司管理的李宁决定挺身而出，拯救企业于水火之中。
李宁回归后，将公司口号从“让改变发生”调整为“一切皆有可能”，确立“提供李宁品牌体验价值”的主旨，并带领公司从体育装备供应商转型为“互联网+运动生活体验提供商”;开启微博账号，与消费者深入沟通，增强用户粘性;重启多品牌战略，获得Danskin在中国大陆和澳门地区的独家经营权，推出自主品牌李宁YOUNG，同时联合小米推出智能跑鞋。
李宁的归来并不是意味着他比金珍君更擅长管理公司，而是给全体员工注入了一剂强心针，管理层高度认可和信赖李宁，积极寻求变革和突破。李宁在体育界拥有深厚的资源，对体育产品有着独到的见解。
很快，李宁确立以产品、渠道和零售运营能力为三大支柱，辅以多元化的营销策略，致力于打造与数字技术相结合的李宁体验式价值。优化渠道结构、提升渠道效率。例如，将门店划分为综合店和品类点，根据不同品类提供灵活的消费体验;加强对重点经销商的管理，准确把握其信息反馈，并作为其他经销商的参考;以及完善线上线下融合运营，使得电商收入占比逐年增长。
一系列改革措施下，李宁产品的周转状况大幅改善，库存周转天数从2015年的104天缩短至2017年的79天，营收账款周转天数从69天缩减至51天，电商收入占比也在2017年攀升至19.31%。
2016年3月，李宁公司公布了2015年全年业绩：全年营收70.89亿元，同比增长17%，实现净利润1400万元。这意味着在李宁的带领下，公司终于扭亏为盈，尽管1400万的利润与安踏的20.4亿元相差甚远，但这对李宁公司而言是一项重大利好。
在财报发布会上，李宁反复强调，产品、渠道和运营能力的提升是扭亏为盈的关键。这也是李宁近年变革计划中的主要方向。
随后，李宁通过打造“韦德之道”和“悟道”系列产品，探索了一条爆款之路。前者持续推出热门球鞋，韦德之道6代和7代更是供不应求;后者则以潮鞋的形式，在特定的文化圈内广受欢迎。
2018年2月，李宁亮相纽约时装周，模特们身着印有“中国李宁”字样的服饰登场。一时间，“中国李宁”成为国内潮牌，很多人认为，无论主题还是设计，中国李宁都将中国元素淋漓尽致地展示了出来。
CBNData发布的《90后、95后线上消费大数据洞察》显示，年轻人对服饰有着共同的特点：他们比以往任何时候都更关注原创设计师的作品，而“原创”正是李宁品牌的重要组成部分，也是其成为当下年轻消费者关注焦点的一个关键因素。
值得一提的是，2017年8月，李宁成功与CBA续约装备赞助合同，但没有公布具体的时间和金额，据业内人士透露，这份合同很有可能是5年10亿元。
在上一个5年，李宁以5年20亿的价格获得了CBA的装备赞助。令人不解的是，如今CBA联赛日益规范，李宁也开始盈利了，赞助费用却反而减少了。
事实上，那份5年20亿的合同正是金珍君签署的，他当时错误地认为安踏肯定会争夺这份赞助，因此直接抛出了一份CBA无法拒绝的价格。安踏被吓跑了，转身抢走了2012年奥运会中国代表团的赞助合同，其中包括让李宁大失所望的国家体操队。
当李宁和姚明这两位体坛传奇人物坐在签约席上时，体育商业回归了理性，Business不再仅仅局限于Business。
李宁：我还没有成功
2018年3月，李宁公司发布了2017年业绩公告：全年营收88.74亿元，同比增长11%，净利润上涨56%至5.15亿元。
稍早之前，安踏公布了其2017年全年财报。财报显示，全年实现营收166.9亿元，同比增长25.1%，净利润为30.88亿元。
自2011年被安踏反超后，李宁与安踏的差距就越拉越大。同样是借助奥运热潮发力，为何安踏走得如此顺利?
1，定位
2008年后，中国体育产业的规模飞速增长，当时估计，未来八年能翻十倍。在李宁以组合拳形式进攻的安踏深谙自己在一二线城市无法与一线品牌竞争，果断转向二线城市以下市场，为消费者提供高性价比的产品。
安踏的Slogan也经历了从“我选择，我喜欢”到“永不止步”的转变，这是因为安踏希望传达体育精神，打造一个真正的体育品牌。
于是，安踏获得了与中国奥委会合作的机会，而当越来越多的运动员身穿安踏服装出现在赛场上时，消费者看来，这是市场对安踏品牌和品质的认可，安踏牢牢掌控了三四线城市的市场。
2，多线发展
当市场稳固后，为了进一步提升品牌影响力，安踏也拉开了收购的序幕。2009年，收购拥有百年历史的意大利运动品牌FILA在中国大陆的业务，以此为契机，切中一部分高端消费市场，而安踏依然坚定地满足大众消费者。
并根据人群和功能细分产品，例如推出安踏儿童、安踏篮球等等。
3，产品创新
2005年，安踏与CBA签署了一份7年的装备赞助合同，目标是打造篮球项目的品牌影响力，但球员们却集体抗议，他们认为安踏篮球鞋不够专业，对脚踝等部位的保护也不到位。
丁世忠深受刺激，他作出了一个决定，以“创新”为唯一的产品战略，必须做出优质的产品。随后，安踏耗资3000万元建立了国家级运动科学实验室，着力研发高科技球鞋。
随着产品的进步，安踏球鞋陆续出现在越来越多的球员脚上。2015年，安踏与NBA勇士队球员汤普森签约，安踏篮球鞋正式进入世界最顶级的篮球联赛的赛场。
2016年后，安踏还针对跑步鞋、户外装备，研发了弹力胶、能量环、远红外保暖等技术。为了满足消费者的个性化需求，还推出了球鞋定制服务。
李宁在营收和利润上全面落后于安踏已是不争的事实，外界似乎都期待看到李宁对安踏的追赶。但李宁本人似乎并不急于与对手竞争。
在近日接受媒体采访时，他反思了2010年的换标事件，“那时的产品没能很好地展现青春活力，大家可能不太认可。8年前中国人的收入也达不到现在的水平，当时的消费主流还是60后70后，今天的消费主流是90后、00后。”
现在他想得很明白，运动产品永远是年轻人的消费市场，因此李宁要一直面向年轻人，“今天的年轻人对中国和外国的认识已经发生了改变，因为他们生下来就接触过很多美国的产品、韩剧或日本的美食。所以只要中国能做出有意思的产品，他们没有任何障碍就能接受。”
与大多数CEO不同，李宁始终将自己和公司清晰区分。在退居幕后的日子里，他不喜欢插手决策;2015年回归后，虽然坐在CEO的位子上，但李宁始终是一个纯粹的体育人而非商人。“做运动跟中国文化时尚跟体育的结合，这个我参与，至于怎么结合我不参与。因为有专业团队、设计师团队、销售人员和市场人员，他们比我更专业，这就是现代公司。”
2008年，想超越耐克的阿迪反而被李宁超越;此后，想再次超越的李宁反而被安踏超越……在商业的舞台上，这是司空见惯的情节。但当李宁接手公司后，似乎“超越”“竞争”的情绪被冲淡了很多。就像运动员在登场前经常