职位简介与差异
随着产品经理的兴起，类似的岗位“业务分析师”却鲜为人知。许多初学者难以区分这两个职位。本文将基于亲身经历，探讨这两个岗位的异同。
业务分析师
业务分析师通常来自两类组织：
IT咨询公司，如埃森哲、IBM、惠普、戴尔服务。
拥有庞大 IT 部门的甲方公司，如华为。
组织架构
这些公司的典型组织架构包括研发、市场、销售和运营/服务等核心部门。研发部门通常庞大，常见的岗位包括架构师、系统工程师、软件工程师、硬件工程师、ID 工程师和测试工程师。
市场和销售部门通常是除研发之外最大的部门。市场部门负责品牌和渠道策略，而销售部门负责客户关系和产品销售。
项目流程
项目通常从发起人（总经理/市场部）开始，然后转到项目部，再到研发部。
业务分析师的作用
项目经理负责交付，不关注需求。市场与研发之间缺乏明确的需求沟通渠道。随着分工细化，许多企业设立了专门负责需求分析的岗位，即业务分析师 (BA)。
BA 负责：
分析需求
制作原型和需求说明书 (SRS)
将需求提交给系统分析师 (SA) 以制定技术实现计划
BABOK 对 BA 的定义
业务分析是通过明确需求和建议能为利益相关者带来价值的解决方案来促进企业变革的做法。
核心任务
定义需求
推荐解决方案
职位细分
不同企业可能会有细分的 BA 职位，如咨询顾问性质的或偏向需求分析部分（即需求分析师）。
产品经理
产品经理并非互联网时代的产物。世界上第一个产品经理出现在 1927 年的宝洁公司，一个传统行业。
最初，产品经理承担偏市场职能，既是产品专家也是市场专家。他们负责市场调研，确定产品、市场和用户需求。他们推动产品开发，协调研发、营销和运营，规划产品策略，并管理产品生命周期。
早期定位与责任
最初，产品经理是一个战略角色，全面负责产品生命周期管理。
发展与变化
随着业务分析师的出现，需求开发的流程增加了一个设计环节。设计过程类似于建筑设计，提供施工图纸。
早期阶段
业务分析师的早期工作不包含设计。
BABOK 3.0 更新
BABOK 3.0 中将设计作为与需求分析同样重要的工作领域，并修改了战略分析领域。
互联网时代的产品经理
与互联网的发展同步，产品经理也发生了变化，包括：
1. 岗位细分 产品经理细分领域
细分领域
– 面向个人用户：互联网产品经理
– 面向企业用户：B端产品经理
– 渠道和品牌管理：品牌产品经理
– 运营层面，用户增长：运营产品经理
– 指标定义和数据管理：数据产品经理
互联网产品经理的职责
互联网产品经理的职责包括：
产品生命周期全流程：
– 市场调研、产品定义、产品规划、产品设计
– 项目管理、产品测试、产品上线
– 产品宣介、推广策略、商业变现
互联网产品经理的与众不同：
– 运营思维：考虑用户触达、增长、商业价值等运营问题
– 创造性和用户体验：关注用户的个性化需求和体验
– 技术升级：运用用户画像、A/B测试等技术
– 团队协作：与工程师、运营等部门合作
– 跨部门管理：领导产品部的跨部门管理
业务分析师 (BA) 与互联网产品经理 (IPM) 的对比
职责重叠
– 需求分析
– 方案设计
– 方案验证
– 原型设计
– 需求生命周期管理
职责差异
– BA：企业战略分析、利益相关者管理
– IPM：交付和项目管理
需求分析方法
– 共同方法：市场分析、头脑风暴、原型、文档分析、数据分析、场景分析
– BA：客户访谈、协作游戏、workshop
– IPM：A/B测试、用户画像
必备能力
– 基本能力：需求分析
– 沟通能力、协作能力、领导能力
– 逻辑分析能力
特殊要求
– BA：企业架构和系统设计能力
互联网产品经理的主要职责包括：
- 项目管理：协调团队，确保项目按时、按预算、按质量交付。
- 产品交付：负责产品的定义、设计、开发和发布。
- 运营支持：为产品运营和维护提供持续支持。
互联网产品经理对以下能力有较高的要求：
- 交付能力：能够高效地管理项目并交付成果。
- 项目管理知识：具备项目管理的基本原理和最佳实践的知识。
- 产品运营知识：了解产品运营和维护的流程和工具。
在领域知识方面，商务分析师（BA）通常比产品经理（PM）具有更深入的了解。
在思维方式上，BA更强调：
- 基于价值流的精益思维：注重减少浪费和提高价值交付。
PM更强调：
- 打破常规的创新思维：寻求新的解决方案和方法。
- 提高交互质量的设计思维：注重用户体验和交互设计。
用户思维：
- 强调“以用户为中心”的理念，关注个性化和细分化的用户需求。
随着大数据和云计算技术的发展，传统企业正在通过数字化变革提升创新能力。数据洞察和敏捷交付已经成为BA和PM的必备技能。
大学毕业后，我在一家西安的台资背景软件企业从事电子词典开发，从程序员起步，开启了职业生涯。
一年后，我加入了一家深圳的大型通信企业。在这家公司，我担任过：开发工程师、软件系统工程师（SE）、项目经理（PM）和产品经理（PM），顺利完成了从开发岗到产品岗的转型。
这家公司最初只有销售和研发两个主要部门。后来，公司引入了IPD流程，新增了一个营销部门，主要负责三个职能：品牌、营销、规划。规划，也称为战略规划，负责 5 年以上的长期产品规划。
负责管理这家公司产品和需求的角色包括：
- 战略规划部：负责市场层面的产品定义，周期为 5 年以上。
- 市场规划部：负责市场层面的产品定义，周期为 3 年以上。
- 系统工程师（SE）：负责研发层面的产品定义，输出版本需求和产品规划。
经过战略规划部和市场规划部的两层分解，需求到达SE时，已经有了市场级的需求描述。SE的主要职责是需求澄清、规格定义和产品路线图。SE有时也会通过竞品分析和客户拜访等途径直接获取需求信息。
后来，这家公司内部出现了转岗机会。我抓住了它，开始了产品经理的职业生涯。离开这家公司后，我有一段创业经历。目前，我正在从事 B 端产品的规划和设计工作。
让我们总结一下BA和PM这两个岗位的一些共同特点：
- 负责需求分析和产品/系统设计。
- 是业务和技术之间的沟通桥梁。
- 拥有权力，但不是绝对权力。
- 高薪。
- 部分工作依赖“思考”，部分工作依赖“沟通”。
如果你逻辑思维能力强、心思敏锐、善于沟通，那么你具备了这两个岗位的基本条件。接下来就是：
- 选择圈子
如前所述，这两个职位的最大区别在于圈子不同。BA的圈子主要包括传统 IT 软件企业、咨询公司和甲方公司。这些企业通常规模较大，服务于企业客户。它们的產品具有以下特点：
迭代周期长
- 许多产品线可能 1-2 年才发布一个新的产品。
系统复杂
- 拥有数百万行代码的系统并不少见，通常采用瀑布式开发流程。
需求稳定且可预测
- 企业客户群一般比较稳定，年度产品规划通常只有 2-3 次更新，其他时间主要用于修复 bug。
互联网企业大家都比较熟悉。其产品的特点是：个性化需求多、需求变化快、需求不可预测。
BA 的圈子是一个“高级”圈子，走的是稳扎稳打、步步为营的路线，强调基于价值的交付和一次性把事情做好。未来的BA可以成为行业顾问和领域专家。
而互联网是一个“江湖”，走的是颠覆性创新的（野）路线，强调基于用户为中心的交付和多次迭代。做得好PM的可以成为参谋或军师，更进一步甚至能成为“国师”。运气不好的话，也可能沦为“算命先生”或“江湖骗子”。
如果你喜欢江湖，喜欢折腾，那么互联网的圈子显然更适合你。
- 选对主子
如前所述，BA和PM的角色实际上是军师和参谋，辅助决策。既然是辅助决策，就存在一个决策机制的问题。
你可能认为BA和PM输出需求分析报告和设计文档，开发人员按照这些文档执行就可以了，但事实远没有这么简单。在流程上，BA和PM的输出都会经过一个评审环节，通常由主管、下游部门和利益相关者参与。
不同的企业文化差异很大，决策机制也不同。一般来说，采用专家委员会评审是一种常规操作。但问题来了，是否有专家委员会？如果是临时组建，选择哪些人进入？
在没有制度和流程保障的情况下，这样的评审有时会极其痛苦。
我遇到过采用集体打分然后求平均分，再根据平均分的高低来决定需求的做法。
许多PM辛辛苦苦花费数周时间制作的调研和分析报告，很快就会被这样的“全民公投”平均化了。
BA和PM面临的最大挑战绝对不是收集需求，而是如何向其他人传递你的输出和预期结果之间存在合理的联系：分析是合理的、数据是可信的、增长是可期的、风险是可控的。这需要大量的知识传递和权威构建活动。
拍脑袋式的独裁决策和全民公投式的民主决策都不是创新的土壤。企业需要一种更具灰度的决策机制，而这通常来自于管理层的意志。
- 走对路子
BA和PM都是典型的 T 型人才，即不仅需要具备一定的广度，而且还要在一个行业和领域扎得足够深，拥有丰富的领域知识。
BA和PM的入行门槛并不高，但要想做出成功的案例，成为行业翘楚并不容易。为此，你需要持续不断地学习和实践，在一个知识框架体系下完善自身的知识和能力库。
BA和PM这两个岗位都具有非常好的发展前景。或许你未必有乔布斯和张小龙的天赋，但只要有一样东西，你就可以